training.com.pl

Strona główna European Training & Consulting Center

     Zobacz szczegóły:

 

 

eszkolenia.pl

Zdobądź kompetencje menedżerskie online

     Zobacz szczegóły:

 

 

trening-trenerów.pl

Zostań trenerem kompetencji menedżerskich

     Zobacz szczegóły:

 

 

standardypracy.pl

Stwórz standard pracy dla swoich pracowników

     Zobacz szczegóły:

stylenegocjacji.pl

Zdobądź wiedzę nt. negocjacji

     Zobacz szczegóły:

 

 

stylekomunkacji.pl

Zdobądź wiedzę nt. komunikacji

     Zobacz szczegóły:

szkolenia-dofinansowane.pl

Zdobądź wiedzę na otwartych szkoleniach

     Zobacz szczegóły:

autoterapia.pl

Pomóż sobie w kontaktach z trudnymi ludźmi

     Zobacz szczegóły:

 

 

sukcesologia.pl

Jak odnieść sukces w życiu

     Zobacz szczegóły:

 

 

www.inteligencjaemocjonalna.pl

Rozwiń Inteligencję Emocjonalną

     Zobacz szczegóły:

 

 

DarmowEszkolenia.pl

Darmowe konsultacje ONLINE dla kadry kierowniczej

     Zobacz szczegóły:

KIEROWANIE czy ZARZĄDZANIE

ZARZĄDZANIE to ADMINISTRACYJNE działania menedżera zwiększające jego efektywność pracy, w „temacie”, którego zarządzanie dotyczy. Istnieje wiele „tematów”, którymi można zarządzać, m. innymi: działem – sprzedaży (zarządzanie sprzedażą), produkcją, jakością, logistyką, inne, całą firma; zmianą, ryzykiem, projektami; konfliktem itd. We wszystkich „tematach” występują: ZASOBY (które mamy do dyspozycji), dzięki którym realizujemy CELE. Zasoby to przede wszystkim: ludzie, finanse, sprzęt, urządzania, materiały, surowce. Jeśli zatem zarządzamy sprzedażą, to zarządzamy calami działu sprzedaży i wszystkimi (w dziale sprzedaży) zasobami. Jednak zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest tym samym czym jest kierowanie zespołem.

Zarządzanie …..(„tematem” = celami i zasobami w „temacie”)….., to:

  • Planowanie ….. („tematu”=celów i zasobów w „temacie”) ….
  • Organizowanie ….. („tematu”=celów i zasobów w „temacie”) ….
  • Kontrolowanie …. („tematu”=celów i zasobów w „temacie”) …
  • Ocenianie…. („tematu”=celów i zasobów w „temacie”)…..

Style zarządzania – to sposób planowania, organizowania, kontrolowania i oceniania CELÓW i ZASOBÓW. Działania planowania i organizowania są realizowane przez menedżerów indywidualnie. Dokonują kaskadowania tych czynności z poziomu zarządczego (właściciele, zarząd, kadra menedżerska) na operacyjny (podlegli pracownicy). Określenie: styl planowania czy organizowania są określeniami stosowanych metod wykorzystywanych podczas tych działań. W zależności od poziomu zarządzania, możemy wyróżnić  takie metody jak: Balanced Scorecard, PMI – Project Managment Institute, Prince, czy MBO (Management by Objectives).

KIEROWANIE to PRZYWÓDCZE działania menedżera, zwiększające jego efektywność pracy. Definicje kierowania i zarządzania są bardzo podobne, dlatego też często stawia się znak równości między tymi rolami. Kierowanie to umiejętność angażowania ludzi do realizowania zadanych (ZAPLANOWANYCH I ZORGANIZOWANYCH) celów oraz ich egzekwowania (podczas KONTROLOWANIA I OCENIANIA). Angażować możemy poprzez stosowanie różnych narzędzi motywacji finansowej jak i poza finansowej, do której głównie zaliczamy odpowiednie POSTĘPOWANIE oraz KOMUNIKOWANIE menedżera z podległym zespołem.

Kierowanie to – przewodzenie, motywowanie poprzez:

  • Komunikowanie (celów, zasad i oczekiwań, informacji zwrotnej – krytyki, pochwały, w konflikcie, problemach, podczas zmian)
  • Wspieranie w rozwiązywaniu problemów
  • Podejmowanie decyzji oraz Empowerment (angażowanie zespołu do podejmowania decyzji i brania odpowiedzialności)

Styl kierowania (przewodzenia) – to właściwy dla danego menedżera – przywódcy, sposób postępowania/ zachowania oraz komunikowania się z podległym zespołem pracowników. Style kierowania to zatem sposób: komunikowania, rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji.

Kierowanie czy zarządzanie - inne podejścia
W literaturze zarządzania można zamiennie, ale mylnie spotkać określenia: style kierowania i zarządzania jako tożsame. Takie jednak nie są, ponieważ kierowanie i zarządzanie to dwie różne czynności. Można również spotkać określenia, że kierowanie (lub wprost – motywowanie) jest piątą funkcją (poza planowaniem, organizowaniem, kontrolowaniem i ocenianiem) zarządzania. W przypadku zarządzania zespołem można to tak interpretować i definiować, choć wówczas określenia te nie są precyzyjne. Zarządzać zespołem to np. planować cele i zasoby. A czy możemy kierować celami i zasobami? Wg zwolenników tego podejścia można. Kierowanie celami to: planowanie, organizowanie, kontrolowanie i ocenianie …celów. 🙂 Gorzej z kierowaniem zasobami. O ile można kierować zasobami ludzkimi (gdzie definicja jest taka sama), o tyle kierować innymi zasobami typu finansami czy surowcami jest niemożliwe. Określenia te są nieprecyzyjne. Tym możemy raczej zarządzać. W związku z powyższym wiele jest zamieszania i sporów wśród znawców tematu w dziedzinie zarządzania i kierowania.

RZĄDZENIE czy ZARZĄDZANIE

Rządzenie, to forma kierowania polegająca na wydawaniu poleceń (rozkazów) i ich egzekwowaniu. Rządzenie niesie za sobą pewne konsekwencje, m. innymi brak zaangażowania, brak chęci podejmowania decyzji, „brania” odpowiedzialności a w efekcie ……. brak myślenia.  Z taką formą kierowania mamy do czynienia w służbach mundurowych, np. wojsku, gdzie żołnierz nie może do końca „myśleć, bo … przestanie strzelać”. Jednakże czasem, w firmach gospodarki rynkowej (zwłaszcza pracowników produkcyjnych)  trzeba rządzić a czasem zarządzać, w szczególności gdy pracownik jest  tzw. zewnątrz sterowny. W tej grze słów (tj. rządzić czy zarządzać)  słowo zarządzać, rozumiane jest tu bardziej jako kierować.

Kierować zespołem,  to inaczej przewodzić mu poprzez angażowanie jego członków do realizacji zadań. Zaangażować możemy poprzez stosowanie motywatorów finansowych lub poza finansowych. Motywowanie to wywieranie wpływu w celu zapewnienia zaangażowania.

Motywowanie w funkcji kierowania i zarządzania

Otwórz poniższy dokument Co_motywuje – a poznasz wszelkie funkcje kierowania i zarządzania w aspektach motywacji pracowników:

Co_motywuje

W zależności od czynników, które zachęcają do działania, motywację możemy podzielić na

  • wewnętrzną (pracownik wewnątrz sterowny)
  • zewnętrzną (pracownik zewnątrz sterowny)
  • pozytywną (nagrody)
  • negatywną (kary)

Pracownik idealny to taki, który ma wysoką motywację wewnętrzną, który nie dość, że osiąga dobre efekty pracy, to jeszcze czerpie z tego własną satysfakcję. Każdy z nas ma tzw. „włącznik” motywacji wewnętrznej, którego odkrycie jest zadaniem menedżera zarządzającego. Zbliżamy się do tego punktu, jeśli zadamy pytanie pracownikowi: Co dla niego jest najważniejsze w pracy aby był zadowolony? i Dlaczego jest to dla niego ważne? Jeśli spełnimy jego potrzeby uzyskane w odpowiedzi na te pytania wówczas motywację wewnętrzną zaczynamy uruchamiać..

Rozwój motywacji wewnętrznej uzyskujemy poprzez:

  • Promowanie zasad współpracy w zespole
  • Empowerment – samodzielność i decyzyjność
  • Zaufanie
  • Dobra atmosfera pracy

Dobra współpraca pomiędzy pracownikami, zespołami, przełożonymi i kadrą menedżerską zwiększa motywację wewnętrzną wszystkich zatrudnionych. Zwiększa się nasze zaufanie do współpracowników. Pracownik zyskuje także większą pewność siebie, zaczyna zdawać sobie sprawę ze swoich mocnych stron, a jego wiedza i umiejętności są doceniane przez resztę zespołu

Jeżeli u pracownika widać zaangażowanie w pracę zespołu, trzeba starać się mu wówczas zaufać – pozostawiając mu większy margines samodzielności. Zaufanie do pracownika zwiększa jego motywację wewnętrzną i powoduje, że staje się on lojalny.

Empowerment – proces angażowania pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących spraw firmy, działu i umożliwienie im brania odpowiedzialności za swoje działania. Rośnie wówczas świadomość kosztów a przez to poczucie przynależności i posiadanie władzy decyzyjnej co przekłada się na wzrost wydajności oraz poprawę relacji w zespole. Pracownicy posiadają realną władzę decyzyjną, co motywuje ich do lepszej pracy.

 

TEST – STYLE KIEROWANIA

Warto jest poznać własny (przewodni) styl KIEROWANIA, aby zwiększyć efektywność PRACY Z LUDŹMI.

Wydrukuj test wraz z grafem, na którym zaznacz wyniki. Wejdź: STYLE_KIEROWANIA_4strony

Test jest własnością European Training & Consulting Center Sp. z o. o. Przekazujemy wszystkim zainteresowanym menedżerom, trenerom ZGODĘ na wykorzystanie go podczas własnych szkoleń, z prośbą o zamieszczeniu informacji o źródle pozyskania i własności. Źródło pozyskania: www.stylekierowania.pl. Własność: European Training & Consulting Center Sp. z o. o. (stopka na dole testu jest wystarczająca). Prosimy o informacje o wykorzystaniu tego testu na adres email: office@training.com.pl. Zwolnione z tego są wszystkie osoby, które diagnozują własny styl.

Narzędzia STYLU WSPÓŁPRACUJĄCEGO

Odpowiedni styl kierowania, czyli sposób komunikowania się oraz postępowania i zachowania (reagowania), wpływa na wymiar obustronnych RELACJI/ atmosfery pracy oraz osiąganych CELÓW własnych i zespołowych.

Łącząc obydwa te wymiary (relacji i celów) uzyskujemy 3 główne style kierowania (liberalny, demokratyczny, dyrektywny) oraz 1 (współpracujący – kooperacyjny) będący ich wypadkową.

Style główne charakterystyczne są dla 3 pierwotnych zachowań przywódczych. Są to zachowania, które w dużym skrócie możemy opisać jako:

  1. Dyrektywne – Nakazowe – gdzie np. podczas delegowania wydaje się polecenie: „masz to zrobić” i oczekujemy natychmiastowej reakcji.
  2. Demokratyczne – Dostosowujące – gdzie pytamy: „kiedy możesz to zrobić”? i dostosowujemy się do pracownika.
  3. Liberalne – gdzie oznajmiamy: „zrób to wtedy kiedy będziesz mógł” i dając swobodę, czekamy.

Menedżerowie, w praktyce rozróżniają 2 style kierowania:

1.STYL RZECZYWISTY – własny, wrodzony. Jeden z 3 powyższych (dyrektywny, demokratyczny lub liberalny) jest przewodni. U niektórych osób może być każdy styl „wrodzony” na równi, jednakże  większość z nas ma jeden przewodni. Jest on genetycznie „zakodowany” w układzie nerwowym. Wynika z wrodzonego temperamentu i nabytej w środowisku życia menedżera – osobowości. Każdy z nich jest, i dobry, i zły jednocześnie. Stylu rzeczywistego, naturalnego „nie da się oszukać”. Jest on w nas, mocno „zakodowany w DNA”. Stosujemy go na pierwszym miejscu, nieświadomie. Jest albo dyrektywny, demokratyczny lub liberalny.

 2.STYL WSPÓŁPRACUJĄCY – oczekiwany przez organizację i pracowników. Tego stylu można i trzeba się nauczyć. Jest to styl kooperacyjny, który należy stosować wobec każdego pracownika, bez względu na to, na jakim etapie rozwoju jest, jakie ma kompetencje czy jaką ma pozycje lider w zespole oraz czy rozpoczyna karierę menedżerską czy jest „starym wyjadaczem” z 20 letnim doświadczeniem kierowniczym. Styl ten angażuje pracowników i buduje tzw. empowerment, czyli budowanie organizacji, w której pracownicy podejmują decyzję i biorą odpowiedzialność. Śmiało możemy go zastosować, gdy zauważysz, że nie docierasz (z własnym – rzeczywistym stylem) do jakiegoś pracownika lub całego zespołu. Z pewnością, zwiększysz wówczas efektywność pracy. Ci wspomniani „wyjadacze” wiedzą o tym i często sami (najczęściej nieświadomie) wypracowali inny styl niż ten wrodzony, wiedząc, że ludzie bardziej się wówczas angażują.

Zatem, w praktyce, Ty jako menedżer stosujesz pierwszy, przewodni styl kierowania. Jeśli zauważysz, że styl ten jest nieefektywny lub chcesz zwiększyć efektywność pracy zespołu, wówczas zastosuj  STYL WSPÓŁPRACUJĄCY. Wszyscy menedżerowie powinni stosować ten styl, również  wobec innych MENEDŻERÓW NA TYM SAMYM POZIOMIE ZARZĄDZANIA Z DZIAŁÓW WSPÓŁPRACUJĄCYCH oraz PRZEŁOŻONYCH.

Dzięki stosowania tego stylu wobec wszystkich, uzyskamy synergię pracy, zaangażowanie, SZACUNEK, dobre relację i pozytywną atmosferę. A taki menedżer będzie posiadał wówczas, autorytet w zespole oraz u innych menedżerów i najwyższej kadry zarządzającej. Dlatego tego stylu trzeba się nauczyć.

Podejście wg trzech powyższych stylów (RZECZYWISTYCH – WRODZONYCH) proponowali (jako pierwsi) już w 1939 roku Lewin, Lippitt i White (Lewin, K., Lippit, R., White, R.K. (1939) ‘Patterns of aggressive behaviour in experimentally created social climates’. Journal of Social Psychology 10).

Zawarty w materiale test diagnozuje Twój rzeczywisty, wrodzony styl kierowania. Każdy z nich jest i dobry i zły. Uświadomienie sobie jak Ty, jako menedżer reagujesz jest pierwszym krokiem, do tego aby stosować OCZEKIWANY STYL WSPÓŁPRACUJĄCY.

Narzędzia stylu współpracującego – WEJDŹ I ZOBACZ JAK W PRAKTYCE STOSOWAĆ STYL WSPÓŁPRACUJĄCY. Wszystkie narzędzia wyjaśniamy oraz trenujemy na naszych szkoleniach. Zapraszamy do udziału w szkoleniach. Szczegóły na: www.szkolenia-dofinansowane.pl

STYLE KIEROWANIA - OPIS

 3 główne (wrodzone) style kierowania:     1.   Styl demokratyczny       2. Styl dyrektywny        3.  Styl liberalny

W pracy z ludźmi podczas delegowania zadań obecni przywódcy zorientowali się, że można zwiększyć efektywność pracy poprzez zastosowanie innego stylu kierowania, niż ten, który mają „w sobie”. Jest to tzw.: 4. Styl współpracujący, w którym traktujemy pracownika jak partnera, z którym współpracujemy przy planowaniu i organizowaniu zadań. Konsultujemy cele do realizacji lub wspólnie rozwiązujemy problemy.

STYL DEMOKRATYCZNY – DOSTOSOWUJĄCY – Niskie zorientowanie na osiągnięcie własnych celów. Wysokie nastawienie na relacje z partnerem i pozytywną atmosferę. Styl dostosowujący i zgadzający się na stanowiska lub rozwiązania pracownika w delegowanych zadaniach. Styl nienastawiony na kontrolę realizowanych zadań. Cechami osoby reprezentującej styl dostosowujący są: rezygnowanie, ustępowanie, pobłażanie, dopasowanie się, zbytnia wyrozumiałość, wycofanie się, odstąpienie, zaniechanie.Osoba reprezentująca ten styl kierowania zgadza się na rozwiązania pracowników kosztem własnych celów.

STYL LIBERALNY – Niskie zorientowanie na osiągnięcie własnych celów oraz niskie nastawienie na relacje z partnerem i pozytywną atmosferę. Styl uciekający od podejmowania decyzji, dający dużą swobodę działania i podejmowania decyzji. Cechami osoby reprezentującej styl liberalny są: bagatelizowanie i ignorowanie problemów, uciekanie od odpowiedzialności, lekceważenie obaw przed realizacją celów, niewłączanie się w dyskusje, nie angażowanie się, brak kontroli, znikanie, opuszczanie, bierność, pasywność, wycofanie, asekuracja.

STYL DYREKTYWNY – Wysokie zorientowanie na osiągnięcie własnych celów oraz niskie nastawienie na relacje z partnerem i pozytywną atmosferę. Styl nakazujący, często agresywny, chcący przeforsować swoje cele. Wysoko nastawiony na kontrole oraz dyskusje, polemikę, a w niej na osiągnięcie (swoich) celów, nawet kosztem niskich relacji i atmosfery. Cechami osoby reprezentującej styl dyrektywny są: przeciwstawianie się, polemika, awanturnictwo, konfrontacja, arogancja, napady złości, gniewu, irytacja, nerwowość, naleganie, szukanie winnych.

STYL WSPÓŁPRACUJĄCY. Wysokie zorientowanie na osiągnięcie własnych celów przy równie wysokim nastawieniu na pozytywne relacje i atmosferę pracy. Delegowanie zadań następuje poprzez kooperację i osiągnięcie porozumienia i chęci:

1. uniknięcia IMPASu. Strony ustępują z proponowanych wcześniej pozycji. Stosują tzw.  kooperacje pozycyjną.

2. uzyskania KORZYŚCI z porozumienia. Strony analizują: korzyści z realizacji swoich stanowisk oraz analizują obawy z przyjęcia stanowisk partnera.

Cechami osoby reprezentującej styl kooperacyjny są:  porozumienie, współdziałanie, współpraca, partnerstwo, tolerancja, wyrozumiałość.

 

 

STYL KIEROWANIA - INNE PODEJŚCIE

O stylach kierowania, mówią jeszcze inni znani eksperci, tworząc własne modele kierowania, m. innymi: dr. K. Blanchard  1968 r. (4 style kierowania), Blake’a-Mouton 1964r. (5 stylów kierowania), Reddin 1997r. (8 stylów),  Goleman 2000r. (6 stylów). Z pewnością jest jeszcze wiele innych modeli i podziałów. I z pewnością wszystkie są przemyślane, rzetelne i istotne z punktu widzenia TEORII rozwoju nauki zarządzania i kierowania.

Większość modeli oparta jest na analizie wg dwóch powyższych osi współrzędnych, czyli nastawienia na „zadania”, a druga na „ludzi”. Większość też  sugeruje, stosowanie konkretnego stylu kierowania wobec pracownika w zależności od wielu czynników.

Najbardziej spopularyzowanym takim modelem jest model stworzony przez dr Kenneth’a Blanchard’a (1968 Situational Leadership Model), który wprowadził czwarty styl kierowania tj. styl treningowy uzależniając stosowanie odpowiedniego stylu od etapu rozwoju pracownika – jego zaangażowania i poziomu posiadanej kompetencji, w danej sytuacji. Blanchard nie brał pod uwagę WRODZONEGO – RZECZYWISTEGO stylu kierowania, który ma w sobie każdy z menedżerów. Jest on wrodzonym stylem, z którym nic nie zrobimy. On jest w nas.

Uważa, że menedżer powinien stosować każdy styl kierowania wobec różnych pracowników, w zależności od zaangażowania i posiadanych w danej sytuacji kompetencji.

Stworzył siatkę 4 etapów rozwoju pracownika, tj.: 1. Wysokiego zaangażowania i niskich kompetencji, 2. Niskiego zaangażowania i niskich kompetencji, 3. Niskiego zaangażowania i wysokich kompetencji oraz 4. Wysokiego zaangażowania i wysokich kompetencji. Jest to również bardzo dobre narzędzie diagnostyczne, choć w praktyce czasem skomplikowane.

Istnieje bowiem wiele odstępstw od reguły uzależniania stylu od etapu rozwoju. Przez te wszystkie etapy pracownik może przechodzić wielokrotnie, zwłaszcza gdy realizuje coś nowego i brak mu kompetencji. Ponadto, pracownik może znaleźć się jednocześnie w dwóch fazach rozwoju, jeśli wykonuje w tym samym czasie dwa różne zadania, gdzie w jednym ma kompetencje a w drugim ich nie ma. Wówczas menedżer musi równocześnie zastosować dwa style kierowania wobec jednego pracownika. Model ten wymaga szczegółowej analizy każdego pracownika.

Ponadto w obecnych czasach, zatrudniania młodych pracowników tzw. Milenialsów – X,Y a zwłaszcza Z – etów, trudno zauważyć na początku pracy zaangażowanie do zadań i pracy. Trudno wówczas stosować dyrektywny styl kierowania, bowiem taki pracownik może podziękować nam za współpracę. Blanchard nie nazywa tego stylu stylem dyrektywnym lecz zadaniowym. Menedżer ma wówczas poświęcać więcej czasu na określanie celów, kontrolować, dawać wsparcie techniczne itd. Model Blancharda nie bierze pod uwagę wrodzonego stylu kierowania, dlatego wielu menedżerom trudno jest go zastosować w praktyce. Jak menedżer ma zastosować np. styl liberalny (dając dużą swobodę), kiedy w układzie nerwowym, ma zakodowany styl dyrektywny (kontrolujący, chcący nadzorować wszystko i wszystkich).  Jeśli menedżer „na siłę” ma zastosować inny styl niż wrodzony, wobec określonych pracowników, to może mu to przyjść z dużą trudnością, a jego reakcja wówczas będzie sztuczna, nienaturalna i (jeśli już) zastosowana na chwilę. 

Stąd, wielu ekspertów, negatywnie wypowiada się o możliwości stosowania różnych stylów kierowania.  

I tak, Fred Edward Fiedler (1922-2017) – jeden z głównych naukowców w obszarze zarządzania i psychologii biznesu w XX wieku, wykładowca psychologii biznesu i zarządzania na Uniwersytecie Waszyngtońskim w Seattle, negatywnie odnosił się do możliwości praktycznego stosowania, i szkolenia menedżerów w aspektach elastycznego stosowania różnych stylów kierowania.

Teoretycznie, dobrze jest jeśli menedżer cyt. „w sytuacjach krań­cowych, łatwych lub trudnych zastosuje styl zadaniowy – autokratyczny, zaś w sytuacjach przeciętnych – styl demokratyczny”. F.E. Fiedler stwierdza między innymi, że style kierowania są nieelastyczne i trudne do zastosowania w praktyce. Uważał, że cyt. „należy dobierać kierownika do sytuacji lub zmieniać sytuację, dostosowując ją do cech kierownika. Nadmiernie autorytarnemu kierowni­kowi należy zatem przydzielić pracowników, którzy pożądają kierowania zadaniowego – dyrektywnego. Je­żeli nie można tego uczynić, należy zmienić warunki działania podległego zespołu lub kie­rownika”. Tak można postępować w wojsku, gdzie adeptom, daje się oficera, który jest dyrektywny, autorytarny, twardy wobec ludzi i wobec problemu.

Czy to jest możliwe w praktyce, w realiach firm i organizacji? Oczywiście, że NIE. Często nie ma takich możliwości. Zespoły mamy „takie jakie mamy”.

Praktyczny styl kierowania – STYL WSPÓŁPRACUJĄCY

Co ma zatem zrobić menedżer? Jaki styl ma zastosować, aby zwiększyć motywację pracy i efektywność pracownika?

Zastosować styl OCZEKIWANY przez zespół pracowników, czyli styl WSPÓŁPRACUJĄCY.

Jest to styl, którego nikt naturalnie nie ma w swoim „krwioobiegu”. O ile trzy przewodnie style są stylami wrodzonymi, o tyle styl kooperacyjny, współpracujący jest stylem wyuczonym. Bardzo mało menedżerów ma „już go w sobie”. Są to na ogół menedżerowie, z dużym doświadczeniem w kierowaniu zespołami, którzy w pewnym momencie pracy z ludźmi zauważyli, że warto jest inaczej postępować i komunikować się, aby osiągnąć żądany efekt zaangażowania zespołu. Drugą sytuacją, w której część menedżerów „ma ten styl w sobie”, jest odpowiednie wychowanie przez środowisko, głównie rodziców. Jeśli oni potrafili w odpowiedni sposób uczyć, podejmować decyzje, rozwiązywać konflikty i problemy, wówczas i my potrafimy to robić nieświadomie (w domu i pracy), powielając ten styl. Jednakże takich prawidłowych wzorców jest bardzo mało. Dobra wiadomość to taka, że można się tego nauczyć. Jest tylko jeden warunek. Trzeba tego chcieć J. Jeśli się tego nauczysz i zastosujesz, wówczas zobaczysz pozytywne zmiany w swoim życiu prywatnym i zawodowym.   

Stosowanie tego stylu daje szacunek pracownikom, buduje empowerment – zaangażowanie i wspieranie w podejmowaniu decyzji i braniu odpowiedzialności. Stosować go należy bez względu na etap rozwoju pracownika, posiadane kompetencje czy zaangażowania. Oczywiście są pewne różnice (zawarte w rozdziale Styl współpracujący a etapy rozwoju), ale jego trzon jest taki sam wobec wszystkich pracowników. Trzon ten, to cały rozdział KIEROWANIE ZESPOŁEM. Ciekawym jest też fakt, iż wszystkie firmy szkoleniowe na świecie przekazują narzędzia kierowania zespołami, które charakteryzują się zachowaniem wg stylu współpracującego.                                    

KONTAKT

European Training & Consulting Center Sp. z o. o., Atrium Centrum Al. Jana Pawła II 27, 00-867 Warszawa, tel.: 22 185 54 72, infolinia: 607 73 00 00, fax: 22 185 54 73. e-mail: OFFICE@TRAINING.COM.PL 

 

O NAS

Twórcą zastrzeżonego „know how”, wszelkich materiałów i testów jest spółka European Training & Consulting Center Sp. z o. o. Od 20 lat jesteśmy jednym z największych brokerów szkoleń i doradztwa w Polsce. Wspólnie z naszymi partnerami realizujemy projekty szkoleniowe zwiększające efektywność organizacji, która zależna jest od jakości pracy personelu. Jako brokerzy szkoleń i doradztwa współpracujemy z ponad 350 partnerami na terenie Polski i UE, gwarantując szybką i tanią obsługę każdego klienta bez względu na miejsce prowadzenia działalności. Szczegóły na www.training.com.pl oraz www.szkolenia-dofinansowane.pl . Jesteśmy również twórcą nowo powstałego portalu szkoleń przez internet tj. www.eszkolenia.pl

Pozyskaj dofinansowanie na szkolenia dla Twojej firmy.

Dysponujemy dofinansowaniem do 80% na szkolenia zamknięte dla Twoich pracowników.

CZEKAMY NA TWÓJ TELEFON

infolinia + 48 607 73 00 00


INWESTYCJE W SZKOLENIA I ROZWÓJ TO INWESTYCJA

O NAJWIĘKSZEJ STOPIE ZWROTU